訪品牌產業(yè)聯(lián)盟馬超

　　記者：連鎖業(yè)跨區(qū)域發(fā)展是一大難點，您如何看待區(qū)域連鎖的發(fā)展和割據(jù)？
　　馬超：從發(fā)展戰(zhàn)略來考慮，企業(yè)應該立足本地搞好區(qū)域經(jīng)濟。本地區(qū)有廣闊的市場，要做足、做實，本地區(qū)做足了才能發(fā)生規(guī)模經(jīng)濟，千萬不要盲目向外擴張。許多數(shù)字統(tǒng)計可以說明這個問題，凡是跨地區(qū)發(fā)展的企業(yè)效益都低于本地區(qū)發(fā)展的效益，而倒閉率則相對較高，費用水平也都高于本地費用水平。

　　如果我們盲目出去發(fā)展，可能就會導致管理成本的增加、尋租成本的增加、摩擦成本的增加，特別是單店獨進，沒有形成規(guī)模效益。應先在本地區(qū)形成規(guī)模，形成效益，以后采取集群式向外推進的方式發(fā)展。

　　上海的百聯(lián)已經(jīng)將所有的北方網(wǎng)點都賣出去了，現(xiàn)在集中發(fā)展長三角這一塊，它吸取了教訓，不少的企業(yè)也都存在著這樣的問題。

　　記者：區(qū)域發(fā)展或是全國布局，都僅僅是企業(yè)發(fā)展的一個階段，在這個階段里，決定性的因素是什么？
　　馬超：在區(qū)域發(fā)展和布局全國之間，無法評價二者的優(yōu)劣勢。受制于行業(yè)差別、企業(yè)實力、戰(zhàn)略目標的不同，區(qū)域發(fā)展抑或全國布局都僅僅是一個過程——而真正決定怎么做的根源是企業(yè)的實力和戰(zhàn)略目標。

　　首先，進行跨區(qū)域連鎖，起碼要有資金實力。規(guī)模幾百萬的餐飲企業(yè)，別說想布局全國，就是布局全省，又怎么可能有那個財力、物力與人力呢？以華榕超市為例，1996年1月，8家統(tǒng)一標志的華榕連鎖店一夜之間在福州同時開張，總經(jīng)理林越的商業(yè)才華開始為業(yè)內熟知。他提出了“九統(tǒng)一”的連鎖形式，還花了900萬元啟動資金中的三分之一用于開發(fā)適于自身發(fā)展的管理軟件。

　　在公司輝煌的時候，華榕決定揮師北上，到南京和安慶等地發(fā)展，先后在南京智慧之選1000萬元，開設了12家連鎖店。

　　然而，華榕的本地化統(tǒng)一配送系統(tǒng)對南京鞭長莫及，使得其在南京的超市只能就地采購，既不能提高/增加品質，也無法降低成本；火上澆油的是，為了在南京與洋超市爭搶市場份額，華榕降價血拼，結果12家店全部關門，1000多萬血本無歸。2002年1月，占用供貨商貨款的華榕被500名供貨商接管。

　　另外，能否做成大區(qū)域品牌還和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有重大的關系。拿深圳金龍珠寶而言，其在國內本就沒有什么布局可言，但是其公司憑借多年的貨品加工與批發(fā)業(yè)務積累了大量的資金，那么既然想做連鎖為何不干脆收購一個全國品牌呢？

　　于是，上市公司香港金尊貴就硬生生地被金龍珠寶收購了，而金龍也一下從一家制作商成為了擁有600多家店鋪的連鎖零售型企業(yè)。但是，收購以后可能成功，也可能失敗。

　　記者：區(qū)域發(fā)展型和布局全國型各有優(yōu)劣，但也和企業(yè)自身條件有關，哪些企業(yè)更適合區(qū)域密集發(fā)展，哪些更適合全國性布局呢？
　　馬超：區(qū)域發(fā)展型與布局全國型在模式上其實各有優(yōu)劣，聚焦區(qū)域還是布局全國，這與企業(yè)的發(fā)展源頭、財力、品牌高度、戰(zhàn)略目標息息相關。

　　2006年，河南思達和全球很大的超市自愿連鎖體系國際spar合作，實施區(qū)域密集布點戰(zhàn)略，主攻生鮮、熟食經(jīng)營技術，一時間，鄭州市每個社區(qū)都有思達超市，成為市民的“熟食廚房”。

　　山東地區(qū)珠寶品牌sjono|世紀緣鉆石則是先密集區(qū)域、然后試水臨近區(qū)域的典型例子。該品牌發(fā)展到2003年時，有了幾十家加盟店，但都是松散式管理，沒有直營店。

　　2005年，該公司決定進行改革，以山東為核心，再輻射華東，開始區(qū)域布局。首先，在濟南、臨沂、東營、濱州等主要城市投入巨額廣告以扶植地方品牌知名度，兩年內該品牌逐漸成長為魯東南、魯西南的強勢品牌。

　　然后該公司根據(jù)周邊輻射原理，對河北、山西、河南、江蘇等地進行招商連鎖，并將連鎖店數(shù)量擴充到600余家，使得該品牌在華北、華東尤其是山東省內形成了雷打不動的鉆石先進品牌。

　　與其處處淺嘗輒止，不如深耕細作。當然，沒有人是甘于做區(qū)域品牌的，但做成區(qū)域強勢品牌是成為全國品牌的一個重要步驟——惟有打好地基，才能抗住強震。

　　布局全國的典型是珠寶，起源于香港，至今已有80多年歷史。

　　上世紀90年代，港澳旅游風盛行，很多內地游客在香港優(yōu)先次體驗到了全面細致的“港式服務”，并將以購買珠寶奉為時尚與身份的象征。

　　正是在這個契機下，果斷地進駐了內地市場。與內地品牌不同，優(yōu)先在一線城市開始布局，北京、上海、廣州、深圳是其進駐國內的優(yōu)先跳板。

　　進入21世紀，的品牌力在香港及四大一線城市的烘托下日益拔高，這就為進駐石家莊、濟南、南京、武漢等二線城市做好了基礎。到了2005年，隨著沈陽店開業(yè)，在國內的店鋪數(shù)量已經(jīng)激增到300余家。

　　但是，與卡地亞、蒂凡尼等較好品牌不同，以占領終端并提高銷售額為優(yōu)先目的，所以在國內二線城市布局完畢后又開始三線城市及優(yōu)異縣級市的布局，截至目前，在華店鋪總數(shù)應該在650家左右，是港資珠寶品牌在內地的優(yōu)先引路者。

　　與的親和不同，梵克雅寶目前僅在北京、上海等個別城市開店，這是因為購買梵克雅寶珠寶的顧客與開邁巴赫、法拉利的顧客是對應的——各國王公的追捧、動輒幾十萬上百萬高昂標價，這些因素決定了梵克雅寶對市場和顧客的矜持態(tài)度。

　　又比如卡地亞是全球為較好的奢華品集團，目標顧客都是身價過億的大亨，那么他們又怎么可能把珠寶店開到農村呢？

　　世紀緣則是本土崛起的不錯品牌，這樣的品牌與國際好的品牌不同，不能像駱駝一樣不吃不喝也能度過沙漠，它是靈活而且矯健的羚羊，它需要邊奔跑邊飲食，所以世紀緣連窮的縣城也不放過。

　　也就是說，先做成區(qū)域強勢品牌是它通往全國布局的重要路徑之一，這是一種嚴謹又穩(wěn)重的做法。

　　記者：連鎖企業(yè)很多聚集區(qū)域，謀求地方性發(fā)展，很難布局全國，而外資企業(yè)，如家樂福、沃爾瑪，在走的是布局全國的路子，什么原因導致這種差異？
　　馬超：首先，外資有充足的資本金來玩游戲，而本土連鎖企業(yè)往往因為資金不足，在追求規(guī)模的擴張中倒在資金鏈斷裂上。

　　本土化也是決定能否連鎖成功的又一大因素，家樂福能夠在成功，主要得益于其在的人才本土化、貨品結構本土化、價格本土化，而家樂福在韓國的失敗則在于其沒有掌握韓國國民的消費特征與國民特性。

　　記者：連鎖企業(yè)從聚焦某個區(qū)域到跨區(qū)域經(jīng)營，一般有幾種路徑？其中有哪些可以借鑒之處？
　　馬超：優(yōu)先是這種，資金充足、品牌有較好的積淀、有廣泛的市場認知度，從一線城市做到三線城市。

　　二是蛇吞象式的收購，如深圳金龍珠寶收購香港金尊貴，從而獲得600多家現(xiàn)成的門店。

　　三是跨區(qū)域的并購，2006年，家世界因為資金鏈斷裂出售10家門店，山西美特好超市接手。在山西僅有7家門店的美特好從而進入青島、臺、包頭、呼和浩特、保定市場，以點到面完成布局。現(xiàn)在，美特好有18家門店，其中太原10家。

　　行業(yè)不同，企業(yè)不同，國界（區(qū)域）不同，實力不同，戰(zhàn)略不同，選擇自然不同，正如定位之父杰克·特勞特所言，企業(yè)要成功就必須聚焦做減法，可是海爾集團的多元化做加法他就無法解釋。

　　做區(qū)域，做全國，做全球都沒有錯，對的只是成功的企業(yè)，錯的只是失敗的企業(yè)。