新零售的革新，會對后市場帶來什么樣的沖擊和變化？

在2025年，汽車后市場的整體體量將達到1.3萬億，其中獨立后市場的占比會不斷的進行爬升，差不多到2025年的時候占比在79%左右，這是比較明確的由消費者去驅(qū)動的核心優(yōu)勢，消費者在核心產(chǎn)品端要的是品質(zhì)高、服務(wù)有扶持、性價比也是非常關(guān)注的一點。

隨著整體的大環(huán)境的放開，維修基礎(chǔ)信息是需要被開放的，整個市場也有在遷移的動作。在這個過程中按照不同的部件類型進行分類的話，如果按照易損件、維修件、事故件和保養(yǎng)件這四個大品類進行切分，我們可以看到的是，易損件和維修件占比比例較大。其中，維修件本身在相較過往整體所占到的體量有一個大的爬升，這里如果要追溯是有哪些車源來提供增長的話，更多的是在09-11年的這批整體的當(dāng)年峰值的車輛，已經(jīng)進入到需要大量的維修和維護的空間。

如果我們落到整個大的價值鏈上來看一些核心的趨勢，把整個獨立后市場的價值鏈掰開，把它落在生產(chǎn)制造、渠道分銷、零售和服務(wù)這三個大的環(huán)節(jié)的話，我們認(rèn)為值得關(guān)注的是，更多的是在渠道分銷以及零售和服務(wù)這兩端。

那么渠道分銷當(dāng)中比較明確的是一定會有比較明確的垂直整合的趨勢。同時，跨型橫向的合并我們也會看得到，或者持續(xù)的觀察到。那么在零售和服務(wù)這一端，更多的我們會看到整體的終端合并，會有一個比較持續(xù)的發(fā)展。

那么除了這三點，在傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造端會有價值的持續(xù)的滲透，包括渠道分銷端，供應(yīng)鏈會成為渠道整合的一個重點，包括新零售趨勢下獲客方式的多樣化，接下來把垂直整合、橫向整合以及終端的合并，做一個分享：

在垂直合并的這一端，渠道整合尤其是大型的連鎖經(jīng)銷上，非常強大的資金和供應(yīng)鏈體系進行垂直并購區(qū)域經(jīng)銷商。同時配套的進行自建和合作的電商平臺進行上下游的打通。

比較明顯的差距，是在傳統(tǒng)的零部件制造一直到終端客戶的服務(wù)當(dāng)中，和我們提到的垂直合并的新的價值鏈來看的話，這中間在層級上減少，在流通上，對整個后市場的整合，是一個非常好的示范作用。

第二類我們看到的是一個橫向的合并，這個動作是被觸發(fā)的，更多的是迎合下游零售商的一站式采購需求，這些跨零部件的一站式的零售經(jīng)銷商，在橫向合并和整合當(dāng)中，我們更多的是看到在一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商中已經(jīng)快速出現(xiàn)。

在終端合并這一點，整個終端門店未來的整合也是一個大趨勢，我們把這些終端門店，按照類型來分：全國的大型連鎖、區(qū)域連鎖、獨立維修廠、街邊的夫妻老婆店還有未認(rèn)證的店面。

在我們看來從2018年到2025年的核心變化是，整體的終端數(shù)量會有一個非?？焖俚臏p少，從現(xiàn)有的74萬到2025的時候?qū)⒔?4萬家的體量。

在這個變化當(dāng)中，我們可以看到整個維修連鎖品類在上升，2018到2025年按照不同的品類的增長率，大型連鎖占到10%，區(qū)域連鎖15%，獨立維修廠、街邊店和未認(rèn)證店分別是以3%、7%、8%的負(fù)增長率在往前發(fā)展。

比較明確的是連鎖維修店，因為它的標(biāo)準(zhǔn)化運營，以及很好的品牌力以及相應(yīng)的消費者對品牌溢價的認(rèn)可，整體推動連鎖的業(yè)態(tài)快速提升。

從售后的角度來看，看實現(xiàn)目標(biāo)的話比較明確的是，大型門店因為它比較好的標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和管理，給消費者帶來品牌黏性上更好，整體的實現(xiàn)目標(biāo)水平增長也是較快。

這是剛才提到的按照不同的傳統(tǒng)的制造、分銷和終端的服務(wù)這個方面會發(fā)生的一個趨勢，但是如果我們把視角稍微做一個抽離，我們?nèi)绻タ窗凑詹煌钠奉?，按照我們不同的服?wù)對象，按照剛才提到的價值鏈的水平，這里面有不同的視角我們可以去進行細分市場的一個掃描和審視，我們其實可以看到的是，未來整個后市場會有一些新的競合領(lǐng)域，在維修保養(yǎng)件和易損件以及事故件這兩個品類里會更突出一些。

包括整體的維保件O2O,事故件商業(yè)模式的創(chuàng)立，出行服務(wù)商新的玩家加入，以及我們看到的整個線下服務(wù)的創(chuàng)立，這里面包括4S店在后市場的一個服務(wù)創(chuàng)立，以及我們獨立售后市場的服務(wù)創(chuàng)立。

在新的競合格局當(dāng)中，后市場玩家的商業(yè)模式可以分為三個階段：

IAM1.0，更多的是電商引流，平臺引流進行支付的一個過程。

IAM2.0更多的是S2B2C，是偏供應(yīng)鏈整合的這么一個核心功能的加入。

IAM3.0階段，更多的是整合進來所謂的新零售的職能。新零售做的的是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上，去加強一些橫向的合作，來拓展客戶渠道，增加營收來源。

我們快速的回顧一下整個2.0時代，在供應(yīng)鏈整合運營層面上，作為一個非常重要的后市場商業(yè)模式的迭代，按照整合的深度差別，我們把它分成兩類：

一類其實是比較簡單的B2C的模式，這個模式核心關(guān)鍵在于品牌和標(biāo)準(zhǔn)化的運營服務(wù)，相較于這樣一個比較簡單的模式而言，我們認(rèn)為核心的關(guān)鍵是在標(biāo)準(zhǔn)運營流程之下提供貼心服務(wù)，穩(wěn)定的門店供應(yīng)商關(guān)系，以及相應(yīng)的品牌的扶持。

第二類是S2B2C，更多的是把整個供應(yīng)鏈管理作為一個核心的競爭力，一些數(shù)字化的技術(shù)，來指導(dǎo)更的供應(yīng)鏈運營，同時來賦能線下門店。

整個數(shù)字化的供應(yīng)鏈管控，作為整個商業(yè)模式的重心來說，是數(shù)據(jù)分析，來賦能門店，更好的提供消費者服務(wù)。

在這個模式之下，成功的關(guān)鍵要素是供應(yīng)鏈的整體管控能力，這里面包括采購渠道、倉儲物流和質(zhì)量管控，這三個點是非常重要的，而且是整個2.0時代相對復(fù)雜的模式。

到了IAM3.0的格式之下，對于整個零售革新的大趨勢之下，在后市場的商業(yè)模式迭代當(dāng)中，一個客戶的獲客途徑，是一個非常重要的維度。

比較后市場端的所謂的平臺功能，獲客的途徑，商業(yè)的一些變現(xiàn)手段，比較傳統(tǒng)和新形態(tài)這兩個不同來源，不同的貢獻程度，可以看到：越來越多的整合體系內(nèi)相應(yīng)的客源的輸入，和一些更加獨立的去獲取客源，或者說單單依賴線上平臺作為一個引流，同時依靠線下門店的的客戶，可能會有比較大的優(yōu)勢。