什么是目標(biāo)管理模式？

??? 自然，只有第三個(gè)石匠才是真正的經(jīng)理人。優(yōu)先個(gè)石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它。他很可能會(huì)“正當(dāng)?shù)毓ぷ?，以便得到公平的?bào)酬”，但他不是而且永遠(yuǎn)不會(huì)是一位經(jīng)理人。成問題的是第二個(gè)石匠。事實(shí)上，技藝是極為重要的。如果一個(gè)組織不要求其成員貢獻(xiàn)出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險(xiǎn)，一個(gè)有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時(shí)，認(rèn)為這本身就是成就了。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵(lì)人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。

??? 任何一個(gè)企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個(gè)石匠那樣，關(guān)心的只是專業(yè)工作。它可能使一個(gè)人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來(lái)，而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)而以他的專業(yè)技藝標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己的成就。當(dāng)為了企業(yè)的成就而對(duì)他提出要求時(shí)，他感到惱怒，認(rèn)為這妨礙了“好的工程”或“均衡的生產(chǎn)”。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會(huì)成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個(gè)職能王國(guó)的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國(guó)只關(guān)心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個(gè)企業(yè)。

??? 上級(jí)必須知道對(duì)下級(jí)的期待是什么；而下級(jí)必須知道自己對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長(zhǎng)或主管辦事員，都必須明確其目標(biāo)。否則，一定會(huì)產(chǎn)生混亂。這些目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)應(yīng)作出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。換言之，從一開始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上。
??? 為了獲得平衡的工作，各個(gè)和各個(gè)領(lǐng)域中所有經(jīng)理人的目標(biāo)還應(yīng)該兼顧短期的考慮和長(zhǎng)期的打算。而且，所有的目標(biāo)應(yīng)該既包括各項(xiàng)有形的目標(biāo)，又包括經(jīng)理人的組織和培訓(xùn)、員工的成績(jī)和態(tài)度以及公共責(zé)任這些無(wú)形的目標(biāo)。否則，就是短視和不切實(shí)際。

??? 每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對(duì)自己所屬的更高一級(jí)單位的成功作出的貢獻(xiàn)來(lái)規(guī)定。高一級(jí)的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級(jí)制定目標(biāo)的權(quán)力。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真地參與他所屬的上一級(jí)單位目標(biāo)的制定工作。做一個(gè)經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。正因?yàn)樗哪繕?biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動(dòng)承擔(dān)起對(duì)企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。他必須知道企業(yè)的終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對(duì)他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在每一單位的整個(gè)管理當(dāng)局中，必須有一種思想的交流。要做到這點(diǎn)，每個(gè)經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。只有下一級(jí)的經(jīng)理人用這種方式來(lái)參與，上一級(jí)的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對(duì)他們提出什么要求。
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??? 目標(biāo)管理的很大優(yōu)點(diǎn)也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得很好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。

??? 一個(gè)經(jīng)理人為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，還必須了解其他一些情況。他必須能夠?qū)φ漳繕?biāo)來(lái)衡量自己的成果。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)不一定是定量的，也不一定要十分準(zhǔn)確，但必須清楚、簡(jiǎn)單合理。它們必須與業(yè)務(wù)有關(guān)并把人們的注意力和努力引路向正確的方向。它們必須是可靠的——至少其誤差界限是大家所公認(rèn)并為人所了解的。

??? 每一個(gè)經(jīng)理人都應(yīng)該能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及時(shí)得到，以便能作出必要的修改，獲得所需的成果。而且這種信息應(yīng)該送交經(jīng)理人本人而不是其上級(jí)。它應(yīng)該是自我控制的工具，而不是由上級(jí)來(lái)控制的工具。

??? 通用電氣公司的例子表明信息可以地用于自我控制。

??? 通用電氣公司有一種專門的控制機(jī)制——流動(dòng)審計(jì)員。這些審計(jì)員至少每年對(duì)公司的各個(gè)管理部門作一次全面的分析。但是，他們的報(bào)告送往被分析的部門經(jīng)理。無(wú)疑，正是源于這種將信息用于自我控制而不是用于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制的做法，才使通用電氣公司的經(jīng)理人產(chǎn)生對(duì)公司的信心和信任的感覺。

??? 但是，通用電氣公司的做法并未被普遍采用或得到廣泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化學(xué)公司所代表的做法。

??? 在這家公司中，一個(gè)審計(jì)科負(fù)責(zé)對(duì)公司的每一個(gè)管理部門進(jìn)行審計(jì)，但是，審計(jì)的結(jié)果不是送往被審計(jì)的經(jīng)理人，而是送給總經(jīng)理。然后，這位總經(jīng)理將經(jīng)理人召來(lái)，向他們展示對(duì)他們經(jīng)營(yíng)的審計(jì)結(jié)果。這種做法對(duì)經(jīng)理人士氣的影響可從公司經(jīng)理人給予這個(gè)審計(jì)部門的綽號(hào)上表現(xiàn)出來(lái)：“總經(jīng)理的蓋世太保?！钡拇_，現(xiàn)在越來(lái)越多的經(jīng)理人管理他們的部門不是為了取得優(yōu)佳的績(jī)效，而是為了在審計(jì)部門審計(jì)時(shí)得到優(yōu)佳的評(píng)價(jià)。

??? 目標(biāo)管理和自我控制要求自律。它迫使經(jīng)理人對(duì)自己提出高要求。它絕不是放任自流。它很可能導(dǎo)致要求過(guò)高而不是要求過(guò)低。

??? 目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意作出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的。這是一個(gè)大膽的假設(shè)。如果一個(gè)經(jīng)理人從一開始

　　就假設(shè)人們是軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的，那他就會(huì)得到一些軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的人。如果一個(gè)經(jīng)理人假設(shè)人們是堅(jiān)強(qiáng)的、愿意承擔(dān)責(zé)任的、愿意作出貢獻(xiàn)的，他可能會(huì)遇到一些令他失望的事情。但是，經(jīng)理人的職責(zé)就在于從一開始就假設(shè)人們——特別是管理人員和專業(yè)人員——是想有所成就的。